Swiss & Genève - Les Liaisons Dangereuses - Acte III

23 Aug 2013

Acte III - Pro-activité ou réactivité ?

 


Le réseau de la compagnie nationale - et de l’alliance à laquelle elle appartient - ne couvre toujours pas certaines routes essentielles, telles que Amsterdam, Paris, Rome s'agissant des grandes capitales européennes, ou encore Casablanca & Tunis, en Afrique du Nord, laissant particulièrement ces 2 dernières en situation de monopole aux compagnies nationales respectives sur des marchés de plus de 100'000 passagers O&D annuels, et, si l’on se réfère à l’exemple de Tunis, à tout juste 2h de vol, soit moins que 5 des 6 routes qui seront ouvertes cet hiver.

 

 

La stratégie est-elle donc réellement d’exploiter des marchés profitables

 

..ou alors de lutter sans réelle efficacité contre easyJet, compagnie qui, elle, a parfaitement compris qu’une planification hyper pointue sur des marchés de niche (en sus de la desserte cohérente de routes majeures telles que Barcelone, Lisbonne, Londres, Paris, et… tant d’autres) permettait d’être au plus proche des besoins des voyageurs, donc de générer un revenu unitaire important, ne faisant que stimuler massivement une demande potentielle auprès d’une clientèle devenue très captive à toute évolution du transporteur à bas-coûts.

 

Au prix d’un développement impitoyable mais cohérent, le géant orange est aujourd’hui en position de force majeure face à ces concurrents, sa pénétration de marché sur l’axe lémanique étant indiscutable, elle n’a aucun mal à s’affranchir de concurrents de taille moyenne qu’elle amène à l’agonie lorsqu’elle ouvre par exemple une route exploitée à l'origine par des petits modules de la concurrence, et dont les tarifs sont particulièrement élevés en regard de la distance couverte

 

Dans ce cas, la stratégie consiste à arroser le dit marché avec une capacité complètement surdimensionnée, permettant ainsi de le stimuler par le prix et la fréquence, d’attendre que la concurrence baisse pavillon, puis de ramener les fréquences à la baisse, et bien entendu, les tarifs à la hausse.

 

Le cas s’est notamment appliqué sur des destinations telles que Catania, Naples & Olbia en Italie, mais également sur la majorité des villes provinciales de l’hexagone, on peut penser notamment à Bordeaux, Nantes, Nice & Toulouse, toutes les 4 desservies à l’origine par un membre du groupe Air France, et abandonnées après moins de 6 mois de lutte, laissant ainsi easyJet « gérer son avantage », tel un grand club de football européen jouant un match retour sur son terrain après avoir collé un 0-6 à son adversaire au match aller.

 

 

Qualité première, la simplicité

 

Le récent passé démontre pourtant que malgré la concurrence imprimée par le géant orange, l'arrivée de la compagnie nationale sur une route majeure donnée est malgré tout capable de stimuler la demande locale, Swiss restant une compagnie de premier choix pour celle-ci, qu'il s'agisse de tradition nationale, de son image de qualité, ou d'un réseau de distribution plus global.

 

Ainsi, les chiffres vers Madrid & Nice ont pris l'ascenseur vers le haut, grâce à l'introduction de fréquences matin-soir, satisfaisant pleinement les besoins en matière par exemple de trafic d'affaires, et offrant également une soutenance à d'autres routes existantes par le biais du trafic de correspondance qui, même si il ne doit jamais constituer le premier vecteur de volume et de revenus, représente toujours une noisette de beurre bienvenue dans les épinards, ceci à condition que la gestion de revenus soit correctement appliquée, et que les ventes soient données en priorité - au travers du système de réservation - au trafic point à point.

 

Cependant, les cas de routes à fort potentiel étant intégralement laissées à la concurrence sont relativement nombreux, près de la moitié de celles qui produisent plus de 100 passagers par jour dans chaque sens ne sont ainsi ni opérées par Swiss ni par un membre de Star Alliance, laissant ainsi la concurrence bénéficier dans la majorité des cas d'un monopole qui lui permet de produire les revenus par passagers kilomètres parmi les plus élevés de son réseau, étant à même de dicter la politique tarifaire appliquée grâce à son offre parfois millimétrée.

 

 

Quid du futur

 

L'arrivée des C Series pour la fin 2014 (si le programme ne prend pas de retard) permet toutefois de rester vaguement optimiste, à condition que ce module ne soit pas uniquement destiné à remplacer le vaillant Avro RJ100, mais qu'il soit utilisé pour sa force première, c'est-à-dire d'offrir de la fréquence sur des secteurs de vol courts et sur une capacité d'environ 100 sièges que pratiquement aucune compagnie à bas coûts n'est à même de proposer.

 

En ce sens, les routes dont le durée de vol est inférieure à 1h30 sont non seulement les plus pratiques à la planification (possibilité d'opérer 4 aller-retour quotidiens), mais offrent également un excellent bénéfice image grâce à la flexibilité en terme de fréquences, et sont en plus les plus productives en matière de rentabilité, par une tarification adaptée à une offre pointue, générant ainsi un RPKM particulièrement élevé.

 

Par ailleurs, une couverture optimale de marché est un facteur particulièrement décourageant pour la concurrence potentielle, qui ne pourra prétendre susciter l'intérêt de la clientèle que si elle est capable d'offrir un produit au minimum équivalent, impliquant ainsi un investissement massif en terme d'utilisation de ses modules.

 

Ce modèle est d'ailleurs parfaitement appliqué par Swiss sur plusieurs de ses lignes au départ de Zurich (Lyon, Milan, Nice, par exemple), qui fait cavalier seul et peut ainsi pratiquer une tarification appropriée à ses propres besoins.

 

L'application de cette stratégie libérerait alors de la capacité sur les Airbus composant la flotte de la compagnie nationale, permettant ainsi de construire petit à petit un réseau particulièrement ambitieux.

 

Ce réseau pourrait commencer par se constituer en "attaquant" de front les compagnies nationales opérant en situation de monopole sur la majorités des capitales du bassin méditerranéen, puis en allant exploiter des marchés de niche à 4 - 5 heures de vol de Genève, notamment par l'exploitation de vols de nuit.

 

Ceci permettrait dans un premier temps de rapatrier sur ses propres avions la clientèle locale, et donc de s'affirmer comme la compagnie de référence sur l'ensemble des marchés, mais induirait en plus un trafic de correspondance via Genève offrant une soutenance au réseau existant, et marquant ainsi sont territoire bien au delà des frontière de la Cité de Calvin, donnant ainsi un signe très clair à ses concurrents les plus féroces.

 

De plus, cela permettrait de stimuler la productivité de sa flotte et de son staff, amortissant ainsi plus rapidement les investissement consentis à cet effet.

 

Alors, à ce jour, la stratégie est-elle donc réellement d'exploiter des marchés profitables ?

Please reload

Featured Posts

En réponse au sujet du très faible trafic enregistré par Kuwait Airways à Genève

Avant l'arrivée d'Etihad, Abu Dhabi se situait à à moins de 3'000 pass...

Stop ou encore ?

April 1, 2015

1/9
Please reload

Recent Posts

April 1, 2015

November 28, 2014

Please reload

Archive