Swiss & Genève - Les Liaisons Dangereuses - Acte I

1 Aug 2013

Acte I, Les faits et leurs effets

 

 

Synopsis

 

Ecrite par Pierre Choderlos de Laclos et publiée en 1782,  Les Liaisons Dangereuses est une œuvre littéraire majeure du XVIIIème siècle qui narre le duel pervers de deux nobles bien-nés manipulateurs, roués et libertins du siècle des Lumières, et qui est considérée comme un chef d’œuvre de la littérature française, bien qu’elle fût tombée dans un quasi-oubli durant la majeure partie du XIXème siècle, avant d’être redécouverte au début du XXème. Le Roman s'inscrit dans la tradition du libertinage de mœurs illustrée par Crébillon fils, roman d’analyse psychologique dans la lignée de la Nouvelle Héloïse de Jean Jacques Rousseau, le Genevois.

 

 

Dans un domaine plus aéronautique

 

..la trame générique de cette œuvre donne l’impression de  s’appliquer de manière particulièrement cynique et implacable aux douloureuses relations entre Swiss & Genève, ce qui n’est d’ailleurs pas sans rappeler un épisode vécu par nos voisins de l’hexagone débuté il y a près de 2 ans et qui se solde, à de rares exceptions près, par un échec retentissant de la politique « bases de provinces ». C’est pourtant exactement dans cette direction que pourrait  se diriger la compagnie nationale helvétique, à propos de sa base genevoise.

 

Soucieuse de « reconquérir la clientèle romande (Suisse francophone) et de la servir au plus près de ses réels besoins », la compagnie Swiss a décidé de rouvrir une base opérationnelle à Genève. Dotée d’une direction autonome et de ses propres équipages, elle fait également office de laboratoire d'essai en se positionnant sur une (ou des) stratégie(s) jusque là jamais appliquée(s) par la direction germanique.

 

 

Dans les faits

 

..cela se traduit dans un premier temps par l’engagement de nouvelles pointures en termes de management, la direction générale étant confiée à l’actuel Directeur Commercial de la société Nestlé Waters, certainement plus pour ses qualités intrinsèques en matière de gestion d'entreprise que par ses connaissances de l'industrie aéronautique, son expérience en la matière ne se résumant certainement qu'au simple fait d’être un fréquent voyageur en Classe Affaires ou Première.

 

La stratégie de développement réseau et gestion de revenus se voyant quand à elle prise en charge par un ancien responsable réseau de Baboo - arrivé de Paris lorsque la petite compagnie genevoise est passée sous la semi-tutelle d'Air France - et qui depuis lors a affûté ses armes chez WizzAir, compagnie ultra low-cost, dont le développement correspond bien plus aux besoins d’absorber la croissance en termes d’acquisitions, aux généreux financements accordés par les diverses autorités locales et à la lutte contre la concurrence, plutôt qu’à l’exploitation de marchés réellement porteurs et cohérents.

 

Concernant le réseau aérien local, on peut d'ores et déjà constater une évolution positive depuis le mois de mars 2013 avec l’introduction  de 5 nouvelles routes (Ajaccio, Catania, Olbia, Porto & St Petersbourg) ainsi que l’augmentation de fréquences et de capacités unitaires vers Malaga & Majorque.

 

Cette évolution sera étoffée cet hiver par 6 routes supplémentaires (Belgrade, Göteborg, Londres Gatwick, Marrakech, Oslo & Stockholm) ainsi que le passage à un rythme annuel de 3 d’entre-elles (Malaga, Majorque & Porto).

 

 

Du pain béni en terme de communication

 

..pour une compagnie qui n’a eu de cesse d’hésiter depuis 10ans, et dont les seuls véritables coups d’éclat positifs ont été la réouverture de Londres Heathrow (fermée à l’époque ou Swiss était en liens étroits avec British Airways) ainsi que le passage à un rythme bi-quotidien de ses fréquences vers Moscou.

 

On notera cependant que durant cette décennie, en fait non, ne prenons que les 7 dernières années (2003 ayant vu la fermeture de routes particulièrement porteuses, citons par exemple Casablanca, Tunis & Varsovie), un certain nombre de destinations ont été lancées, puis interrompues, telles que Bucarest, Budapest, Istanbul, Manchester & Valence.

 

Si l’on regarde de plus près cette (r)évolution, on se rend cependant compte que la plupart des points mentionnés dans la communication de la compagnie nationale ne sont que des effets de manche, voire de la poudre aux yeux, au risque potentiel de décevoir la clientèle ciblée et ainsi de la perdre encore un peu plus face à la concurrence.

 

 

Plus de destinations, oui, mais moins de fréquences

 

Les ouvertures récemment réalisées -  tout autant que celles qui le seront dans les mois à venir - ne se font pas au bénéfice d’une augmentation de la flotte basée à Genève, mais au fait de simples retouches sur la planification, et pour lesquelles un bon nombre de sacrifices ont été et seront consentis, que ce soit en terme de fréquences, de régularité dans l’offre, ou dans l’attribution des créneaux les plus adaptés aux routes concernées.

 

Durant cette saison estivale, l’effet ne se fait pas encore trop sentir sur la planification. En effet, seules les routes vers Barcelone (de 21 à 18 par semaine) et Londres Heathrow (de 6 à 5 par jour) ont été impactées en terme de fréquences, mais celles-ci étant relativement importantes à l’origine, il est de bon ton de considérer qu’il s’agit avant tout d’une juste optimisation.

 

Cependant, pour la saison d’hiver à venir, l’ouverture prévue de 6 routes va fortement pénaliser le réseau existant - au travers de très nombreuses amputations de fréquences - mettant ainsi en péril l’attractivité générique du réseau de base, plus particulièrement si l’on considère que 4 de ces routes ont  une durée de vol de plus de 2 heures, et vont donc de facto réduire la disponibilité résiduelle de flotte à une peau de chagrin.

 

Cela se traduit donc par une perte sèche conséquente,  déclinée ci-dessous (1) :

 

 

                                   Fréquences                            Sièges

‘  Barcelone               de  34  à  22                          de    4'288  à    2'936

‘  Londres LCY           de  69  à  50                          de    6'693  à    4’850

‘  Londres LHR          de  84  à  70                          de  12'344  à  10’240

‘  Madrid                    de  28  à  12                          de    3'804  à    1’632

‘  Moscou                   de  28  à  27                          de    4'808  à    3’808

‘  Nice                         de  24  à  18                          de    2'428  à    2’224

 (1) Comparatif entre les 3èmes semaine de février 2013 et 2014

 

 

Une diminution de l’offre peut bien entendu ramener les revenus unitaires à la hausse, la rareté faisant la cherté, mais uniquement dans le cas hypothétique où la demande resterait stable, ce qui semble être une théorie difficilement applicable, l'offre perdant ainsi cette flexibilité au travers de fréquences adaptées, et qui, dans le cadre de Swiss, est sa véritable valeur ajoutée.

 

En effet, le passage d'un format tôt-tard (2 vols quotidiens) à celui d'une opération journalière à horaire variable a de forte chance de perdre une grande partie de sa clientèle la plus rentable, le voyageur d'affaire, qui n'adaptera pas ses besoins à l'offre, mais au contraire, choisira selon ses propres besoins.

 

Par ailleurs, la concurrence peut également choisir de reprendre la balle au bond, soit en maintenant une tarification très basse, soit en augmentant les fréquences (gagnant donc en exposition auprès du public, grâce à la flexibilité et à la profondeur d’offre induisant sur les tarifs), et pourrait de ce fait affaiblir encore un peu plus la position de Swiss.

 

Au final, si l'on tient compte en plus de la dispersion désespérément aléatoire des vols d'un jour à l'autre dans la semaine sur certaines de ces routes, face à une concurrence offrant beaucoup plus de fréquences, à des horaires bien répartis, et surtout réguliers, la compagnie risque de provoquer une perte de repères pour ses clients Business les plus fidèles, et de se porter au final elle-même le coup de grâce ultime.

 

 

A suivre

 

Acte II, Des choix conséquents, mais pas sans conséquences

 

 

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